Folge 018 // Projektmanagement – schwierige Stakeholder in verfahrenen Situationen meistern

von Benjamin Michels | Jul 25, 2018 | 0 Kommentare

Projektleiter lösen Probleme, mindern Komplexitäten und machen Unmögliches möglich! Wir sprechen in der heutigen Episode darüber, wie du schwierige Stakeholder – wie zum Beispiel einen Kunden – handelst und verfahrene Situationen meistern kannst.

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Shownotes

Ich habe dir 2 Artikel zusammengestellt, wo du mehr zum Thema Stakeholder erfährst.

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Episode 018: Projektmanagement – schwierige Stakeholder in verfahrenen Situationen meistern

Hallo und herzlich willkommen zur heutigen Episode. Wir werden darüber reden wie du schwierige Stakeholder, wie zum Beispiel Kunden, in verfahrenen Situationen meistern kannst.

Es kann jederzeit passieren

Ich befinde mich immer noch im Urlaub in Schweden und bin mit der heutigen Episode viel zu spät dran. So dass es ganz knapp wird, dass sie noch rechtszeitig veröffentlicht wird. Gerade stehe ich im Wald. Der Wind rauscht leicht. Neben mir hecheln die Hunde. Wir wollen heute über ein Thema reden, was dich überall erwischen kann. In dem Moment wo du Urlaub machst. In dem Moment wo du Mitten im Projekt steckst. Wo alles gut läuft. Wo alles schief läuft. Es kann jederzeit passieren, dass du mit einem Stakeholder, wie zum Beispiel einem Kunden, in eine verfahrene Situation gerätst.

Was ist ein Stakeholder?

Wenn du neu im Projektmanagement bist oder neu mit der Fachterminologie, dann einmal kurz die Erklärung was eigentlich ein Stakeholder ist.

Als Stakeholder verstehen wir sogenannte Anspruchsgruppen. Das können Einzelpersonen sein, das können auch ganze Gruppen sein. Hierbei gehen wir davon aus, dass das jemand ist, der in irgendeiner Form ein Anspruch auf das Projekt oder das Projektergebnis hat. Der vom Projekt betroffen ist oder der am Projekt beteiligt ist.

All diese Personen nennen wir Stakeholder. Und unser Kunde, wenn wir denn dann einen haben, ist definitiv ein Stakeholder. Kann auch der Projektauftraggeber sein oder irgendjemand anders – es ist aber am Ende ein Stakeholder.

Was ist ein schwieriger Stakeholder?

Was wir im Normalfall am Anfang eines Projektes machen ist eine sogenannte Stakeholderanalyse. Damit wir dann ein vernünftiges Stakeholdermanagement darauf aufbauen können. Bei der Stakeholderanalyse schauen wir uns an, wie betroffen zum Beispiel jemand von einem Projekt ist. Und wie viel Macht die Person hat. Oder wie viel Macht sie hat und wie interessiert sie am Projekt ist – also es gibt unterschiedliche mögliche Dimensionen die wir betrachten können. So oder so geht es aber immer um die Frage der Macht. Und Macht bedeutet in dem Fall: Macht über unser Projekt. Würde die Person sagen: „Halt! Du beendest jetzt dieses Projekt.“ Und du sagst dann: „Nee, warum sollte ich?“ Dann hat die Person natürlich eine geringe Macht. Wenn du sagst: „Ja, okay wir hören auf.“ Dann hat die Person eine sehr hohe Macht. Und in der Regel sind die, die wir als schwierige Stakeholder wahrnehmen, die mit einer sehr großen Macht. Weil jemand der eine geringe Macht hat, der mag vielleicht schwierig sein, aber der interessiert uns eigentlich gar nicht so sehr. Das ist eine sehr kurzfristige Sicht – die empfehle ich auch nicht. Es sollte versucht werden alle Stakeholder halbwegs glücklich zu machen. Das wird aber nicht immer klappen. Also konzentrieren wir uns größtenteils auf die mit einer hohen Macht.

Dabei sei immer gesagt, und das ist der erste Schritt zur Erkenntnis: Macht ist subjektiv.

Das heißt in unserem deutschen Rechtsstartsystem ist es erst einmal so, dass jemand anderes nicht mehr Macht hat als du. Warum? Du kannst dich dazu entscheiden zu kündigen. Du kannst dich dazu entscheiden aufzuhören. Und du bist vollkommen frei in deiner Entscheidung. Das heißt ihr seid euch an sich erst einmal gleichgestellt. Das Gefüge und der Kontext ergeben dann ein Gefühl von Macht.

Vielleicht um ein kleines Beispiel zu nennen: ich wurde letztens eingeladen ein Workshop für einen Aufsichtsrat zu halten. Ich wurde von den Executive, also den leitenden Führungskräften dazu eingeladen. Wir haben den Workshop gemeinsam konzipiert und dann hieß es „Nein, das dürfen Sie nicht machen. Und das dürfen Sie nicht machen. Und das dürfen Sie auch nicht machen.“ Und am Ende ist aus einem Workshoptag ein 45-minütiger Frontalvortrag geworden. Das ich mich dann geweigert habe. Weil die leitenden Führungskräfte so viel Angst vor den Aufsichtsräten hatten, dass ganz viel gar nicht möglich ist. Und das ist eine Zuschreibung von Macht. Das heißt den Aufsichtsräten wird an der Stelle Macht zugeschrieben. Und ich, der jetzt von außen komme, bin ja relativ unbedarft und sehe gar keinen Grund darin diese Macht zuzuschreiben. Weil das sind ja am Ende nur Menschen, die in einer Position sind. Und für die sind spezifische Informationen relevant. Wie für jeden anderen in seiner Position auch. Ich schreibe also in dem Fall die Macht nicht zu und lasse mich dann dadurch auch nicht einschüchtern.

Das ist immer das, was wir uns bewusst machen sollten: Jemand hat nur so viel Macht, wie wir der Person zuschreiben. Jetzt kann natürlich das Argument kommen: „Ja, aber der kann entscheiden wie viel Gehalt ich zukünftig kriege. Und der kann ja darüber entscheiden ob das Projekt weiter geht.“ Ja. Das ist Zuschreibung. Du schreibst der Person Macht zu. Du könntest nämlich auch genauso sagen: „Ja, selbst wenn der entscheidet, dass das Projekt nicht weiter geht, dann habe ich einen weniger stressigen Job. Ist doch auch super.“ Oder das meine Gehaltsleiter in dem Unternehmen zu Ende ist, wenn die Person das entscheidet. Ja, dann ist das so. Aber höchstwahrscheinlich bist du einer von den Highperformern, die da draußen unheimlich große Chancen haben. Gerade momentan, wo die Unternehmen händeringend in unterschiedlichsten Bereichen suchen. Und das führe dir bitte immer wieder vor Augen: Macht ist etwas Subjektives, was du zuschreibst. Und die meisten Situationen kannst du schon alleine dadurch retten, wenn du die Gegenseite endmachtest. Und dir bewusst machst, dass die Abhängigkeit vielleicht ganz anders ist. Dass die andere Person dir vielleicht auch eine sehr große Macht zuschreibt und eine große Abhängigkeit von der anderen Person auf dich besteht.

Was ist eine verfahrene Situation?

Das bedeutet, dass wir in einem Momentum sind, wo etwas sehr schwierig ist. Vielleicht haben wir ein schlechtes Ergebnis. Vielleicht haben wir ein Problem, was wir nicht lösen können. Irgendetwas, was uns Schwierigkeiten bereitet oder sogar überfordert. Und es macht immer Sinn im Hinterkopf zu haben, was Überforderung bedeutet. Überforderung bedeutet: du bist selbst nicht mehr in der Lage eine Lösung für die Situation zu finden. Es ist vollkommen normal, dass wir überfordert sind. Ich habe auch immer wieder Momente in denen ich da stehe und denke: „Scheiße, wie löse ich denn das jetzt? Es gibt keine Lösung.“ Und das ist falsch. Das ist immer ein erster Schock, in dem wir dann stehen und denken: „Oh Gott, warum muss ich denn?“ Und dann gibt es unterschiedliche Ansätze die ich machen kann. Einen, den ich persönlich gut finde ist: Eat that Frog. Das heißt das Unangenehme immer zuerst. Wenn du so ein Gespräch mit einem unangenehmen Stakeholder hast, dann führe es direkt und schiebe es nicht auf der langen Bank vor dir her. Das ist eine der wichtigsten Sachen. Und wenn du das Problem oder die Herausforderung analysierst, dann unterteile es in viele kleine Punkte. Denn in der Regel ist ein riesen Problem durchaus unbewältigbar. Gerade weil wir es ja als ein riesen Problem wahrnehmen.

Da muss man sich immer bewusst machen: du bist Projektmanager oder Projektmanagerin. Und das bedeutet deine Aufgabe ist es, hohe Komplexität in Einfachheit zu verwandeln. Das heißt du nimmst dir ein sehr komplexes Projekt und brichst es durch einen Projektstrukturplan in Teilprojekte und Arbeitspakete runter. Du simplifizierst diese Komplexität durch Unterteilung. Das ist etwas, was man in vielen Bereichen macht. Wenn ich als Führungskraft eine schwierige Aufgabe und nur Mitarbeiter habe, die einfache Aufgaben machen können, dann muss ich diese schwierige Aufgabe in Teilaufgaben runterbrechen und jedem der Mitarbeiter einfacherer Aufgaben geben und die am Ende zusammenfügen. Und dann habe ich die schwierige Aufgabe trotzdem gelöst. Und ähnlich ist es mit einer Situation mit dem Stakeholder, die verfahren ist – also wo ich irgendwie das Gefühl habe da nicht rauszukommen, keine gute Lösung zu haben. Da heißt es auch: brich sie in viele kleine Teile runter. Überlege dir welche Komponenten alle dazugehören. Was ist die Intention? Warum macht die Person auf der anderen Seite das? Was nimmst du wahr? Was vermutest du? Was beurteilst du? Nimm das immer weiter auseinander in viele kleine Elemente. Dann kommst du ganz schnell an einen Punkt wo du sagst: „Ich kann zwei Drittel der Sachen lösen. Nicht drei Drittel. Also nicht Alles. Aber ich kann zwei Drittel lösen.“ Und ich sage dir: das reicht in der Regel aus. Oft reicht sogar die reine Kommunikation aus.

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Wir haben auch Sachen, wo wir mit Kunden arbeiten, und dann muss ich auch mal eine schlechte Nachricht übermitteln. Ich habe gerade zwei Geschäftspartnern schreiben müssen, dass das Projekt, was wir gemeinsam initiiert haben vor ungefähr einem Jahr inzwischen, gescheitert ist. Das ist keine tolle E-Mail, das macht auch keinen Spaß. Das ist so ein typisches „Eat that Frog“, also das schlimmste, ätzendste zuerst machen. Aber die Reaktion ist positiv. Weil ich ehrlich und offen kommuniziere. Wenn ich einen Kunden habe und dem eine schmerzhafte Botschaft überbringen muss, muss ich mir immer bewusst sein: ich kann den Ist-Zustand nicht ändern. Er ist erst mal einfach so. Wichtig ist aber, dass ich Lösungsansätze mit dazu biete. Wir produzieren gerade ein E-Learning für einen Kunden und dazu gehört ein Videodreh. Ich habe den Drehplan erstellt und dabei festgestellt „Oh Mist, das ist unwahrscheinlich, das wir das Alles an einem Tag schaffen werden.“ Und das muss ich dem Kunden halt sagen. Da führt gar kein Weg dran vorbei. Und dann ist aber das Wichtigste: ich habe mehrere Optionen aufgemacht. Ich habe mögliche Optionen aufgemacht. Natürlich auch die Kostenoption – also wie sehr sich die Kosten steigern würden. Aber auch Optionen aufgemacht, die wir ohne Kostensteigerung hinkriegen würden. Und hier solltest du an das magische Projektmanagement Dreieck denken: Qualität, Zeit, Kosten. Das heißt, entweder ich senke die Qualität, entweder ich erhöhe oder senke die Zeit oder ich erhöhe die Kosten. Und das ist das magische Projektmanagement Dreieck, was ich in solchen Momenten immer im Hinterkopf haben muss. Und ich sollte dann auch unterschiedliche Optionen anbieten. Also eine die vielleicht teurer wird, eine wo die Qualität ein bisschen abgesenkt wird und eine die vielleicht länger dauert. Manchmal sind es auch Mischungen aus beiden. Aber das Wichtige ist, das wenn ich so eine Situation habe, ich mit dem anderen auf der anderen Seite dann gezielt darüber spreche und direkt schon Lösungsvorschläge anbiete. Ich bin der Projektleiter, ich muss die Lösungsvorschläge anbieten. Es funktioniert nicht, dass ich hinkomme und sage: „Ich weiß nicht wie wir das lösen.“ Kann ich in Ausnahmesituationen auch machen, dann muss ich aber auf den Kunden zugehen und muss sagen: “Ich weiß nicht wie wir es lösen könne, vielleicht hast du ja eine gute Idee.“ Und dann gehe ich mit den Kunden eher in ein Brainstorming rein. Aber im Normalfall sollte ich die Ideen liefern.

Und wir müssen uns bewusst machen: diese Situationen kommen immer und immer wieder. Die werden immer kommen. Und es wird auch Situationen geben, wo es einfach ätzend ist dann bei einem Kunden zu sitzen und zu vertreten was da passiert ist. Vielleicht war es ein Fehler von dir. Vielleicht war es ein Fehler vom Team. Vielleicht ist es auch einfach so gekommen. Das wissen wir nicht. Aber du musst es vertreten und verteidigen. Und du musst vor allem dazu stehen. Du musst sagen: „Ja. Es ist passiert. Wir können es nicht ändern. Das einzige was wir jetzt machen können ist eine bessere Lösung finden.“ Und wie gesagt, wir haben das in Projekten immer wieder. Wir haben diesen Moment immer wieder, das etwas schlecht ist. Das ist dann nun mal so.
Ich habe letztens eine Geldanlagestrategie gemacht und habe mich einfach verstellt. Also ich habe etwas falsch eingestellt. Besseren Wissens. Also ich hätte es eigentlich anders machen können. Und jetzt kann ich natürlich monatelang darüber weinen, dass es so passiert ist. Oder ich akzeptiere es einfach und sage mir: „Was lernst du daraus?“ Und dann sage ich: „Ja, ist ja Super. Es ist ja nur bei einer kleinen Summe passiert. Bei einer größeren Summe wäre es viel schlimmer.“ Und damit habe ich wieder etwas dazugelernt. Und werde diesen Fehler bei einer größeren Summe bestimmt nicht machen.

Problemlösung und Verhandlungstheorie

Wir müssen uns immer vor Augen führen: Projektleiter oder Projektleiterinnen ist ganz viel Problemlösung. Wir sind dafür da, Probleme zu lösen. Wir sind dafür da, Komplexität in Einfachheit zu verwandeln. Und wir sind dafür da, Dinge möglich zu machen, die andere Menschen nicht möglich machen können. Das ist eine besondere Rolle, die du dir übrigens auch entsprechend bezahlen lassen solltest. Also je nachdem wie viel du davon machst, sollte dein Gehalt dementsprechend auch besser sein.

Führe dir das bitte immer wieder vor Augen: unsere Aufgabe ist es nicht eine besonders einfache Welt um uns zu haben. Wir sind die Menschen, die Sachen schaffen können, die andere Leute nicht schaffen können. Wir können Komplexität reduzieren. Wir können Projekte meistern, die andere nicht meistern können. Und dadurch unterscheiden wir uns. Und deswegen sind wir die richtig guten Projektleiter.

Was an solchen Stellen auch nie schadet ist sich mit Verhandlungstheorie auszukennen. Ich empfehle dir auf jeden Fall ein Verhandlungstraining zu besuchen. Das ist etwas was ich mit Projektleitern, die ich ausbilde, auch immer mache. Denn das sind am Ende Verhandlungssituationen. Der Ansatz, den ich empfehle, ist zum Beispiel das Harvard Modell. An der Stelle trennen wir Sachebene von Beziehungsebene. Wir versuchen mit dem Stakeholder eine positive Beziehungseben aufzubauen, auch wenn es vielleicht auf der Sachebene, also Projektablauf und Projekterfolg, nicht so Positiv aussieht. Das ist etwas, was du auch immer im Hinterkopf haben solltest: es sind alles Verhandlung. Und da kann man sich am Anfang natürlich auch schon so ein bisschen das eigene Grab schaufeln. Deswegen ist es Wichtig mit Puffern zu arbeiten, auf unterschiedlichsten Ebenen. Ich würde immer mal Puffer haben im einzelnen Arbeitspaket, Puffer zwischen den Arbeitspaketen – also Zeitpuffer – nochmal Hintern raus ein extra Zeitpuffer. Genauso auch Budget. Budgetpuffer im jeweiligen Arbeitspaket und Budgetpuffer nochmal für das ganze Projekt. Und das sind alles Sachen, die haben viel mehr mit Verhandlungen zu tun. Und deswegen ist es so wichtig, dass du dich in dem Punkt auch auskennst.

Zusammenfassung

Hat der Stakeholder wirklich so viel Macht verdient, wie du ihm zuschreibst?
Kannst du seine Macht abmindern, damit die Situation für dich deutlich entspannter wird?
Ist die Situation wirklich so verfahren, wie sie im Moment erscheint?
Kann man die Situation in viele kleine Teile runterbrechen, die sich vielleicht einzeln lösen lassen?
Erarbeite Lösungsvorschläge mit denen du schon konkret zum Stakeholder oder Kunden hingehen kannst. Hierbei achte darauf, dass du dich am magischen Projektmanagement Dreieck orientierst. Das heißt: Kosten, Zeit und Qualität. Welche Optionen hat welche Auswirkungen?
Eat that Frog – nicht lange auf die lange Bank schieben, nicht vor dir herschieben. Weil wenn du es vor die herschiebst wird sich irgendwann der Kunde melden und wird nachfragen und dann ist es viel peinlicher, weil es nicht von dir produktiv gelöst wurde, sondern der Kunde erst nachfragen musste. Und das ist etwas, was ich auf jeden Fall vermeiden würde.

Sei immer proaktiv – du musst die erste Person sein, die das anspricht.

Ich hoffe dir hat die heutige Episode gefallen. Bewerte mich gerne positiv auf iTunes, befreunde dich mit mir auf Facebook. Oder schreibe mir eine E-Mail, wenn es ein Thema gibt von dem du sagst „da würde ich gerne etwas zu hören“. Ich werde jetzt weiter den Wald mit den Hunden genießen und wünsche dir noch einen erfolgreichen Tag. Mach es gut.

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