Personalgespräch: Worst Case Scenario

von | Aug 8, 2012 |

Welcher Chef kennt das nicht: Personalgespräche stehen an. Natürlich gibt es die unterschiedlichsten Gründe für ein Personalgespräch. Egal ob Quartalsbewertung, Lob oder Problemgespräch, bei einem Personalgespräch wird einem als Chef das Maximum abverlangt. Einfühlsam soll man sein, sich aber trotzdem auf Ziele und Probleme fokussieren, während man vielleicht sogar noch an der Kommunikationsebene mit dem Mitarbeiter tüftelt.

Doch egal was für Personalgespräche man führt, kann es immer zum so genannten „Worst Case“ kommen. In der Serie „Personalgespräche: Worst Case-Scenario“ beschäftigen wir uns mit allen Fettnäpfchen und plötzlichen Hürden, auf die man stoßen kann.

Personalgespräch: Tödliche Krankheit

Ein Thema, das jedem Chef nur ein bis zweimal in der eigenen Führungsgeschichte passieren sollte, ist, dass der Mitarbeiter am Ende des Personalgesprächs eine tödliche Krankheit enthüllt. Mit diesem Umstand an sich ist schon so schwer genug umzugehen. Zum echten „Worst Case“ wird es allerdings, wenn der Mitarbeiter vorher ein Gespräch hatte, in dem ihm seine Fehler und Defizite vorgehalten wurden.

Das erste Gespräch: Ansprechen von Unzufriedenheit

Nehmen wir einfach einmal an, dass der Mitarbeiter in den letzten Wochen einiges falsch gemacht hat. Sein Engagement ist verloren gegangen, seine Motivation lässt zu wünschen übrig, vielleicht ist er auch oft krank und sein Team ärgert sich über ihn. Alles Indizien dafür, dass etwas im Argen liegt und dringend ein Gespräch mit dem Vorgesetzten notwendig ist. Das Gespräch findet statt, der Chef ist einfühlsam, fragt den Mitarbeiter was los ist, gibt ihm zu verstehen, dass man den Leistungsabfall bemerkt hat und versucht mit ihm gemeinsam eine Lösung zu finden. So weit, so gut.

Es gehen vier bis sechs Wochen ins Land und trotz des Gesprächs ändert sich nichts. Der Mitarbeiter ist immer noch unmotiviert, die Teamprobleme werden immer größer und es sind einige unerfreuliche „Momente“ mit dem Mitarbeiter entstanden. Also besteht Bedarf für ein weiteres Personalgespräch.

Das zweite Gespräch: Der Ton wird schärfer

Diesmal ist der Ton natürlich deutlich schärfer. Der Mitarbeiter wird in seine Schranken gewiesen. Diesmal gibt es kein Sandwich aus guten und schlechten Sachen, sondern das Gespräch beginnt direkt mit dem Thema, dass man von dem Mitarbeiter enttäuscht ist. Man stellt seine Enttäuschung darüber dar, dass sich trotz des letzten Gesprächs nichts geändert hat. Es werden Beispiele der schlechten Arbeitshaltung genannt und es wird auf die Probleme im Team eingegangen. Der Ton im Gespräch ist sehr hart und soll dem Mitarbeiter sehr klar machen: bis hierhin und nicht weiter.

Trotzdem darf es an einem gewissen Einfühlungsvermögen nicht fehlen. Der Mitarbeiter muss eine Perspektive bekommen. Ihm muss klar gemacht werden, dass das man ihn im Team behalten will und das man das Engagement wieder möchte, das er schon an den Tag gelegt hat. Aber gleichzeitig muss auch klar sein, dass ein Mitarbeiter mit seiner aktuellen Einstellung kein Platz im Team hat.

Läuft das Gespräch optimal, ist eine Entscheidung gefallen. Entweder der Mitarbeiter erklärt, dass er gar nicht mehr in dem Team arbeiten möchte und er drängt auf eine Auflösung des Arbeitsverhältnisses oder er ist hoch motiviert wieder sein altes Ansehen zu erreichen. Außer der Worst Case tritt ein:

Der Worst Case

Du hast gerade 20 Minuten lang auf den Mitarbeiter eingesprochen und hoffst, dass sich jetzt etwas verändern wird. Mit deiner letzten Frage „Herr Meyer, haben Sie noch etwas auf dem Herzen?“ denkst du, das Gespräch zu beenden. Und dann teilt dir der Mitarbeiter mit „Ich bin tödlich erkrankt.“. Und dir wird in dem Moment bewusst, dass du einem totkranken Menschen gerade eine Standpauke darüber gehalten hast, dass seine Arbeitsqualität gesunken ist.

Was jetzt tun? Was dem Mitarbeiter erwidern?

Im Grund genommen ist es ganz einfach: So hart es auch ist, ein persönliches Schicksal verändert nicht die Regeln in einem Unternehmen. Vor allem nicht, wenn es nicht laut ausgesprochen wurde. Das ernste Gespräch und das Aufzeigen der Konsequenzen war vollkommen richtig und sollte auch durch so einen Schockmoment nicht wieder revidiert werden. Denn dein Unternehmen hat nun einmal diese Regeln, in denen sich die Mitarbeiter bewegen und wenn ein Mitarbeiter da rausfällt, dann müssen Gespräche geführt und Konsequenzen gezogen werden.

Das bedeutet aber nicht, dass du kein Mitgefühl haben kannst. Auch wenn die Firmenphilosphie nur einen geringen Teil an Toleranz hat, kannst du doch über Mitgefühl und Verständnis verfügen. Du musst die gesprochene Kritik nicht zurück nehmen, aber du solltest auf den Mitarbeiter eingehen und dein Verständnis für ihn ausdrücken. Ich für meinen Teil hätte vollstes Verständnis, wenn er überhaupt nicht mehr zur Arbeit gekommen wäre, sondern direkt die Krankschreibung genommen hätte.

Das schwierige hierbei ist es, den Spagat zwichen einem Vorgesetzten, der Leistung fordert und einem mitfühlendem Menschen zu schaffen. Es ist ein schrecklicher Schicksalschlag, der deinen Mitarbeiter ereilt hat und dafür solltest du auch dein volles Mitgefühl zeigen. Aber trotzdem solltest du die ausgesprochene Kritik nicht bereuen. Dann das sind nun einmal die Regeln deiner Firma und du wusstest auch nicht, dass sehr besondere Umstände auf deinen Mitarbeiter zutreffen.

Dein weiteres Handeln als Führungskraft

Solch eine Verkettung ist natürlich ein „Worst Case“ im Personalgespräch. Und wie oben schon geschrieben, sollte so etwas nicht mehr als zweimal in deiner gesammte Karriere vorkommen. Aber trotzdem sollte man sich immer darüber bewusst sein, dass die eigenen Mitarbeiter auch nur Menschen sind und dass jeder in seiner Familie Schicksalsschläge haben kann, die extrem auf die Leistungsfähigkeit drücken. Das darf nicht zu einer langfristigen Ausrede werden, schließlich erwarten alle Beteiligten ihr Gehalt ja auch pünktlich auf dem Konto und damit hat der Arbeitgeber auch ein Anrecht auf Leistung.

Mein Tipp ist es, Mitgefühl zu zeigen und sich auf solche Situationen schnell einzustellen, aber trotzdem immer klar zu machen, dass die Firmenregeln eingehalten werden müssen.

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