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Projektcontrolling – wertvolle Unterstützung für Projekte durch die richtige Messung

von | Dez 7, 2017 | 0 Kommentare

Mit dem Einsatz von Projektmanagement steuern wir erfolgreich unsere Projekte. Eine der wichtigsten Maßnahmen innerhalb des Projektes ist das sogenannte Projektcontrolling. Viele Menschen verwechseln den Begriff Controlling mit Kontrolle. Dabei steht Controlling eher für Analyse, Feedback und Verbesserung.

Was ist Projektcontrolling im Projektmanagement?

Projektmanagement ist – wie oben geschrieben – alles, was wir machen, um unsere Projekte erfolgreicher zu steuern. Hier gibt es unterschiedliche Projektmanagement-Methoden, die wir nutzen können. Eine ist das sogenannte Projektcontrolling.

Ganz konkret heißt das: Wir analysieren spezifische Kennzahlen innerhalb unseres Projektes, ziehen daraus Rückschlüsse und wandeln diese Rückschlüsse wieder in spezifische Tätigkeiten um, die die Steuerung unseres Projektes verändern.

Das klingt jetzt erst einmal sehr theoretisch. Hierfür müssen wir uns dem ganzen über unterschiedliche Begriffe etwas stärker annähern.

Der erste Begriff ist: Kennzahlen. Das sind die Zahlen, die wir nutzen, um unser Projekt zu messen. Das können sein: der Arbeitsfortschritt, die investierten Arbeitsstunden, das ausgegebene Budget oder die investierten Personenstunden. Ebenso ist aber auch so ziemlich jede andere Kennzahl denkbar. Haben wir eine Kennzahl definiert, können wir im nächsten Schritt dazu übergehen, diese Kennzahl regelmäßig auszuwerten.

Stellen wir uns folgende Situation vor: Du hast ein Projekt mit fünf Teammitgliedern und jedes dieser Teammitglieder arbeitet Vollzeit für das Projekt. Die Laufzeit beträgt insgesamt neun Monate. Nun würdest du zum Beispiel die Kennzahlen auf Arbeitspaket-Ebene erfassen. Das heißt, jedes Arbeitspaket hat eine definierte Zeit, die es dauern soll – also wie viele Arbeitsstunden reininvestiert werden. Du vergleichst nun anhand deines Controlling-Berichtes, ob diese Zahlen mit der Realität übereinstimmen.

Nehmen wir also an, es gibt das Arbeitspaket „Corporate Design“. In diesem Arbeitspaket erstellen wir eine Mitarbeit – ein Corporate Design für das, was auch immer ihr im Projekt erzeugt. Kalkuliert waren 30 Stunden. Gebraucht wurden 50 Stunden. Dann ist es ganz klar, dass dieses Arbeitspaket deutlich über die Zeit geht, die du eigentlich kalkuliert hattest. Jetzt nehmen wir an, du hast noch viele andere Arbeitspakete. Und bei manchen Arbeitspaketen ist das Zeitbudget stärker ausgenutzt worden und bei anderen Arbeitspaketen ist es weniger stark ausgenutzt worden. Hier kommen wir ganz schnell in die Rolle des Controllers.

Controller sind die Personen im Unternehmen, die Controlling machen – also Zahlen auswerten und den Menschen, die mit diesen Zahlen arbeiten, Feedback und Verbesserungsvorschläge mit auf den Weg geben.

Ein Controller würde sich nun deinen Projektbericht anschauen und analysieren, welche Arbeitspakete tendenziell mehr Zeit als veranschlagt benötigten. Vielleicht wird ihm auffallen, dass es vor allem die designbezogenen Arbeitspakete sind. Und in diesem Moment würde er mit dir ins Gespräch gehen und dir genau diese Analyseergebnisse mitteilen. Das wiederum ist für dich unheimlich wertvoll. Denn du kannst nun genau schauen: Woran liegt es? Liegt es zum einen daran, dass die Arbeitspakete für das Design zu gering kalkuliert sind? Oder liegt es zum anderen daran, dass die Mitarbeiter für Design-Arbeitspakete zu lange brauchen oder zu viel Zeit in das Vorhaben investieren?

Du kannst anhand dieser Erkenntnisse steuernd eingreifen und hast die Möglichkeit zu sagen: „Liebes Teammitglied, ich finde es super, dass du diese Zeit in das Design investierst aber bitte denke immer an das magische Projektmanagement Dreieck mit der untrennbaren Verbindung aus Qualität, Kosten und Zeit. In diesem Projekt müssen wir die Qualität nehmen, die wir maximal anhand der gegebenen Zeit erreichen können. Das heißt, ich finde es toll, was du rausholst aus dem Design aber du musst bitte schauen, dass du das noch stärker in der vorgegebenen Zeit schaffst.“

Magisches Projektmanagement Dreieck

Das ist Projektcontrolling im Projektmanagement. Gut ausgeführt kann es dir und deinem Projektteam helfen, die Projekte noch besser zu steuern.

Ist Projektcontrolling gleich Kontrolle?

Die häufigsten Probleme, die für Controlling bestehen sind, dass es mit Kontrolle verwechselt wird und das zweite damit einhergehende Problem ist, dass Kontrolle oft als etwas Schlechtes angesehen wird. Warum?

Es kommt ein dritter Mensch, der sich anschaut, was ich tue und bewertet es. Das ist etwas, was die meisten Menschen als eine ziemlich schreckliche Vorstellung empfinden. Dabei muss es das überhaupt nicht sein. Es kommt am Ende darauf an, wie die Person, die bewertet, vorgeht. Liefert sie einen wirklichen Mehrwert? Das heißt: Bietet sie Verbesserungsvorschläge an und zeigt auf, wie ein optimierter Weg anhand der Zahlen gegangen werden kann – so wird es von den meisten Personen relativ gerne angenommen. Ist sie allerdings da und beschwert sich, also meckert über das, was wir bisher getan haben – dann ist vollkommen klar, dass wir dieses Feedback nicht annehmen können. Denn am Ende befinden wir uns direkt in einem Feedbackgespräch [LINK] oder auch einem Kritikgespräch [LINK]. Beides sind Themen, die eher aus der Personalführung kommen und natürlich richtig gemacht werden müssen.

Schauen wir uns einmal die Grundsituation an, wird klar, dass wir in einem dieser beiden Gesprächstypen sind. Wir tun etwas. Wir steuern ein Projekt. Nun fällt einer dritten Person auf, dass wir das besser machen könnten. Also gibt sie uns Verbesserungsvorschläge. Und wir Menschen sind nun einmal so gestrickt, dass wir Verbesserungsvorschläge nicht einfach so annehmen können (jedenfalls in der Regel nicht), sondern diese auf eine bestimmte Art und Weise vermittelt brauchen. Ein wichtiger Part hiervon ist Wertschätzung. Merken wir also, dass uns der Controller oder die Controllerin wertschätzt und uns dann dieses Feedback gibt, diese Verbesserungsvorschläge, werden wir in der Regel deutlich schneller dabei sein, die Kritik beziehungsweise das Feedback anzunehmen. Stehen wir mit dem Controller in einem schlechten Verhältnis und nehmen das, was er sagt, als persönlichen Angriff wahr, dann ist davon auszugehen, dass wir diese Verbesserungsvorschläge nicht annehmen werden.

Und darin liegt am Ende der Schlüssel, dass Projektcontrolling nicht als Kontrolle empfunden wird. Es geht nicht nur um die reine Verbesserungsinformation. Es geht vor allem auch darum, wie uns diese Information vermittelt wird.

Welche Kennzahlen sind die richtigen für mein Projektcontrolling?

Wie oben schon erwähnt, gibt es natürlich unterschiedliche Kennzahlen, die ich für mein Projekt erfassen kann. Typische Kennzahlen sind:

  • verstreichende Zeit bis zum Projektende oder für ein Arbeitspaket
  • investierte Zeit für ein Arbeitspaket (im Sinne von Personenstunden oder Personentagen)
  • Kosten beziehungsweise Budget
  • Fertigstellungsgrad

Natürlich gibt es noch eine ganze Reihe mehr an Kennzahlen, die ich erfassen kann. Und es wird immer projektspezifisch sein, welche Kennzahlen ich nutze. Bei einem Akquise-Projekt zum Beispiel, bei dem es darum geht, Briefe zu verschicken an potentielle Interessenten, werde ich die Anzahl der Briefe ebenfalls als Kennzahlen nutzen. Denn wenn ich insgesamt 1.000.000 Briefe innerhalb der Projektlaufzeit von 18 Monaten verschicken möchte, werde ich mit großer Wahrscheinlichkeit nicht alle Briefe im letzten Monat verschicken. Es wird eine gewisse Verteilung geben – vielleicht eine gaußsche Glockenkurve – ein kleiner Anfang, die Hauptmenge und dann der Rest, der nachgeschickt wird – korrigierte Adressdaten und ähnliches. In diesem Fall macht es Sinn zu erfassen, wie viele Briefe zum Beispiel monatlich verschickt werden. Anhand dieser Kennzahl kann ich ganz klar sehen, ob wir vom Output her im Projekt sind oder ob wir den Plan verlassen.

Hier spielt das magische Projektmanagement Dreieck ebenfalls wieder eine wichtige Rolle. Denn wir haben die untrennbare Verbindung aus Qualität, Kosten und Zeit. Und das sollten auch immer die drei Kennzahlen sein, die wir nach Möglichkeit erfassen.

  • Wir erfassen die Kosten um sehen zu können: Sind wir weiterhin im Budget?
  • Wir erfassen die Zeit – einmal in Form von Personenstunden, um zu sehen, ob wir im Budget sind. Aber auch in Form von verstreichender Zeit, um zu sehen, ob wir im gesamten Projektplan sind.
  • Und wir erfassen das Ergebnis, die Qualität, indem wir unter anderem quantitativ messen, wie viele Briefe wir verschickt haben.

Konkret erfassen wir also als Kennzahlen alle drei Ecken im magischen Projektmanagementdreieck. Und das wiederum hilft uns, das Projekt besser zu steuern.

Projektcontrolling - Kennzahlen

Die Kennzahlen sollten also zum einen aus den drei Bereichen stammen und zum anderen aber auch ganz konkret helfen können, das Projekt besser zu machen. Das heißt, du musst dir immer vorher überlegen: Wenn diese Kennzahl negativ ausfällt – also nicht so ist, wie du sie geplant hast – gibt dir das eine Information darüber, dass etwas schiefläuft. Wenn du diese Information nicht anhand der Kennzahl herauslesen kannst, dann ist es auch nicht die richtige Kennzahl. Wobei dazugesagt sei, dass es nicht darum geht, dass du nur anhand der Kennzahl das Problem findest. Das ist nicht das, was wir brauchen. Was wir brauchen ist eine Kennzahl, anhand derer wir auf die Suche gehen können, das Problem zu finden. Denn in der Regel ist es so, dass wir nicht anhand der einen Zahl schon Probleme und Lösungen finden, sondern viel eher, dass uns die Zahl darauf stößt, dass etwas nicht stimmt, während wir uns dann das Ergebnis genauer anschauen. Also anfangs analysieren: Warum ist diese Kennzahl negativ? Was hat dahingeführt und wie können wir es zukünftig vermeiden?

Nehmen wir an, wir haben ein Projekt, in dem wir die Sichtbarkeit unserer Facebook-Fanpage steigern können, dann wäre eine geeignete Kennzahl, die wiederum auf die Qualität führt beziehungsweise auf das Ergebnis, den Output des Projekts: die Sichtbarkeit der Seite. Dann sollte rein theoretisch die Sichtbarkeit jeden Monat steigen. Nehmen wir jetzt an, dass du nach drei Monaten in dein Projektcontrolling schaust und siehst, dass die Tendenz der fallenden Sichtbarkeit erhalten bleibt. Deine Sichtbarkeit ist kontinuierlich in den letzten Wochen und Monaten gefallen und dieser Trend hat sich über die drei Monate, die das Projekt schon geht, weiter fortgesetzt. Das heißt, du bleibst hinter deinen Erwartungen zurück. In diesem Fall würde man ganz konkret in das, was bisher an Maßnahmen erfolgt ist, reinschauen und analysieren, ob die Sichtbarkeit schon hätte steigen sollen oder noch nicht. In deinem Fall ist es vielleicht so, dass wir bei einer Analyse gemeinsam feststellen würden, dass bisher im Projekt nur Maßnahmen vorgenommen wurden, die das Projekt geplant und aufgebaut haben, aber noch keine Auswirkung auf die Sichtbarkeit selber haben. Diese Maßnahmen erfolgen erst ab nächstem Monat. Und so können dir die richtigen Projektcontrolling-Kennzahlen dabei helfen, dein Projekt zu analysieren und zu verbessern.

Wer definiert die Kennzahlen für mein Projekt?

Dies ist eine eindeutige Rollenfrage und sie lässt sich nicht zu 100 Prozent klar beantworten. Denn dies wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. In manchen Unternehmen gibt es gar kein Projektcontrolling und niemanden, der irgendwelche Kennzahlen definiert. In anderen Unternehmen wiederum sind die Kennzahlen schon durch einen standardisierten Projektbericht festgelegt. Lassen wir diese Vorstellung mal außen vor und gehen in das Gedankenspiel, dass noch niemand eine Kennzahl definiert hat.

Dann gibt es potentiell zwei Rollen, die für die Definition der Kennzahl verantwortlich sein können – beziehungsweise maximal drei Rollen. Da bist einmal du als Projektleiter. Dann gibt es den Projektauftraggeber und noch die Geschäftsführung. All diese drei Personen können natürlich Kennzahlen für das Projekt definieren. Die Geschäftsführung wird das in der Regel nicht tun, solange sie nicht Projektauftraggeber ist. Der Projektauftraggeber könnte eine Kennzahl definieren. Meiner Erfahrung nach nutzen interne Führungskräfte diese Möglichkeit aber leider viel zu selten. Und damit sind wir in einem typischen Fallback. Das heißt, wenn es die vor dir nicht tun – also die über dir auf der Führungshierarchie – dann musst du es selbst machen.

Und das ist die wichtige Erkenntnis für dich. Du bist für die Projektkennzahlen im letzten Schritt verantwortlich. Also du bist dafür verantwortlich, dass Kennzahlen definiert werden und dass Kennzahlen erfasst werden sollen, egal ob du Projektleiter oder Projektmanager bist. Solange du die Verantwortung für das Projekt hast, bist du auch für die Kennzahlen verantwortlich.

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Kann ich Kennzahlen im Projektverlauf verändern?

Um es kurz zu machen: Selbstverständlich! Wie oben beschrieben bist du die Führungskraft innerhalb des Projektes. Du lenkst und leitest es und du sollst in letzter Instanz darüber entscheiden, was die Kennzahlen sind, die dir dabei helfen, dein Projekt erfolgreicher zu gestalten. Trotzdem musst du natürlich auf die Wünsche deines Auftraggebers beziehungsweise der Geschäftsführung hören, wenn diese spezielle Kennzahlen haben wollen.

Dennoch kann es natürlich sein, dass sich Kennzahlen im Laufe der Zeit verändern. In der Regel wirst du aber die auf das magische Projektmanagement Dreieck bezogenen Kennzahlen kontinuierlich erfassen. Meistens helfen diese Veränderungen nur für Kennzahlen, die sehr projektspezifisch sind, also sich oft rund um die Qualität bewegen oder auf das Ergebnis beziehen. Manchmal können es auch spezifische Kostenkennzahlen sein. Das heißt, für eine bestimmte Kostenart oder Kostengruppe oder für einen ganz bestimmten Kostenträger. All das ist möglich.

Ich würde einen Projektbericht in der Regel so aufbauen, dass die Kennzahl mitgeschliffen wird – sie bleibt also weiterhin im Projektbericht erhalten. Vielleicht verändern wir ihn optisch ein bisschen, dass wenn wir die Kennzahl nicht mehr im Vordergrund haben wollen, sie auch innerhalb des Berichtes etwas mehr in den Hintergrund tritt. Aber zur Not würde ich sie im Bericht so lassen und ihn auch mit einer Null-Kennzahl durchschleifen. Solange diese Kennzahl einmal eine wesentliche Rolle gespielt hat oder eine wesentliche Rolle spielen wird. Ebenso in Ordnung ist es aber auch, sie aus dem Projektbericht komplett rauszunehmen beziehungsweise sie hineinzunehmen, wenn sie aktiv wird.

Projektcontrolling - Was sind typische Kennzahlen

Sollte ich Kennzahlen über das Projekt hinaus erfassen?

Das ist eine Frage, die auch in meinen Seminaren immer wieder gestellt wird. Wobei sie meistens dann kommt, wenn wir Ziele definieren. Und das ist auch der richtige Startpunkt, um diese Frage zu stellen. Kann ich Projektziele über das Projekt hinaus erfassen und sollte ich es auch? Je nach Projekt kann das Ergebnis, was wir erreichen wollen, erst nach dem Projekt eintreten.

Nehmen wir zum Beispiel an, wir initiieren ein Projekt zur Verbesserung der Arbeitsqualität. Dann führen wir vor dem Projekt eine Messung durch, wie die Mitarbeiter die Arbeitsqualität bewerten – oder wir haben eine Möglichkeit, das anderweitig zu messen durch ein Prüfverfahren. Wir führen eine Messung innerhalb des Projektes durch und wir führen eine Messung am Ende des Projektes durch. Nun haben wir aber innerhalb des Projektes einige Maßnahmen initiiert, die erst sechs bis neun Monate nach dem Projektende zum Tragen kommen werden. In diesem Fall haben wir gleich zwei Herausforderungen. Wir haben ein Ergebnis, dass sich dann auf ein schon abgeschlossenes Projekt bezieht. Und irgendjemand muss diese Messungen durchführen. Wir müssen also entweder ein Nachprojekt oder eine Nachprojektphase definieren, in der es dann in nur ein oder zwei Arbeitspaketen mit einer relativ langen Pause nach dem Projektende zur Erfolgsmessung kommt.

In diesem Fall wäre die Arbeitsqualität unsere projektbezogene Kennzahl und wir würden sie an unterschiedlichen Stellen erfassen, aber auch ganz klar final am Ende. Dann natürlich weniger als Kennzahl für das Projektcontrolling als mehr als Kennzahl für die Projektauswertung. Und es macht dann natürlich auch Sinn, dass du dich nochmal ganz konkret hinsetzt, dir das Ergebnis anschaust und es mit der ursprünglichen Zieldefinition vom Projekt abgleichst. Es ist damit ganz klar, dass du Kennzahlen auch über das Projekt hinaus erfassen kannst.

Wer erfasst die Kennzahlen im Projekt und wie werden sie gemessen?

Zu diesem Punkt lassen sich ganze Bücher schreiben. Das Wer und das Wie sind zwei grundlegend unterschiedliche Zahlen, die ich auch versuche, hier erst einmal einzeln zu beantworten:

Wer erfasst die Kennzahlen im Projekt?

Hierfür gibt es in der Regel zwei unterschiedliche Möglichkeiten. Eine Möglichkeit ist, dass der
Projektleiter oder Projektmanager die Mitarbeiter befragt und die Kennzahlen dann in der Folge selbst erfasst. Die andere Möglichkeit ist, dass die Projektteammitglieder die Kennzahlen direkt selber erfassen und der Projektleiter sie dann in der Auswertung erhält. Beides kann sinnvoll sein – beides kann schiefgehen. Die Herausforderung liegt am Ende darin, dass alle, ganz konkret die Mitarbeiter, zeitnah die richtigen Zahlen bekanntgeben. Wenn sie ein Arbeitspaket abgeschlossen haben oder wenn eine Woche um ist beziehungsweise ein vereinbartes Zeitintervall, müssen sie selbst ihre Arbeitszeiten pflegen – also ihre in das Projekt investierten Zeiten, in die Arbeitspakete investierten Zeiten. Und der Projektleiter muss, wenn die Teammitglieder ihre Zahlen nicht liefern, konkret nachfragen und Druck machen, damit diese Zahlen kommen.

Hier geht es wirklich darum, Druck auf die Teammitglieder auszuüben – gerne positiven Druck aber trotzdem Druck. Denn die meisten Menschen lassen gerade diesen Punkt schleifen. Dieser Punkt ist aber umso wichtiger, um das Projekt auswerten zu können und zu sehen, ob es noch auf dem richtigen Weg ist. Das heißt, werden diese Zahlen nicht erfasst, befindet sich das Projekt auf Blindflug. Und das darf dir als Projektleiter überhaupt nicht passieren. Du musst deine Kennzahlen stets im Blick haben. Und dafür musst du deine Teammitglieder anhalten, die Kennzahlen regelmäßig im Reporting einzutragen. Und das gilt natürlich nicht nur für Arbeitsstunden, sondern auch für alle anderen Kennzahlen. Das kann der Punkt der Kosten sein, aber auch Dinge wie eine Meilensteintrendanalyse.

Wie werden die Kennzahlen gemessen?

Dieser Punkt ist wirklich schwierig. Hierfür gibt es natürlich unterschiedlichste Ansätze. Wir trennen erst einmal in zwei Hauptkennzahlen: Kosten und Zeit.

Bei den Kosten ist es noch relativ einfach. Hier können wir wirklich mit konkreten Ausgaben arbeiten. Also das Geld, was vom Konto abfließt, wofür wir Rechnungen beziehungsweise Belege erhalten, wofür wir vielleicht Reisekostenabrechnungen oder ähnliches erhalten. Wenn wir das haben, dann können wir die Kennzahlen natürlich leicht pflegen.

Viel komplizierter wird es wiederum bei der Arbeitszeit. Im besten Fall haben deine Mitarbeiter ein Time-Tracking-Tool wie zum Beispiel Toggl. Mit solch einem Tool können deine Mitarbeiter einzelne Arbeitspakete messen – also Zeit, die in die Arbeitspakete hineinfließt – und du hast eine ganz konkrete Auswertung darüber, wie viel Zeit in das jeweilige Projekt geflossen ist. Dabei macht schon alleine die Messung einen Unterschied. Denn die Frage ist: Messen sie, wenn sie alle Dateien geöffnet, sich optimal darauf vorbereitet haben und dann losarbeiten? Oder zählen sie diese Vorbereitungszeit schon in die Messung mit rein? Ich würde dir immer zum zweiten Schritt raten. Also die Vorbereitung rund um ein Arbeitspaket und um das Bereitstellen meines eigenen Arbeitszustandes sollte immer in die Messung der Zeit mit einfließen. Denn das ist am Ende Zeit, die benötigt wird, um diese Arbeit zu ermöglichen. Eine andere Variante ist, dass deine Mitarbeiter schätzen, wie viel Zeit sie für ein Arbeitspaket investiert haben. Das ist allerdings höchst ungenau und wird in der Regel zu so großen Verfälschungen führen, dass du damit nicht wirklich viel anfangen kannst.

Die dritte Möglichkeit ist, dass jede Stunde auf ein Projekt gebucht werden muss. Und das kann natürlich dazu führen, dass Mitarbeiter, wenn ein Projekt voll ist, Stunden in ein anderes Projekt buchen. Und damit bekommst du vollkommen verfälschte Ergebnisse für dein Projekt, was wiederum dazu führt, dass du dein Projekt nicht sauber controllen kannst.

Für dich ist also die beste Variante: Deine Mitarbeiter erfassen in allen Projekten die Stunden, die für dieses Projekt angefallen sind und sie erfassen die Arbeitsstunden für jedes Arbeitspaket einzeln anhand einer Messung.

Wer darf die Kennzahlen in meinem Controlling-Bericht sehen beziehungsweise wem liefere ich die Kennzahlen?

An dieser Stelle ist vor allem an einen Kreis aus drei Personen zu denken:

Diese drei Personen werden in der Regel in die Kennzahlen des Projektes involviert sein. Das heißt, es sind die Menschen, die den Projektbericht lesen und die im Gespräch mit dir als Projektleitung diese Kennzahlen nutzen werden. Der Bericht sollte so gestaltet sein, dass diese drei Personen gut mit den Kennzahlen, die aus dem Projekt generiert werden, arbeiten können.

Projektcontrolling – sinnvoll oder Bürokratie?

All diese Dinge, die in das Projektcontrolling einfließen, machen natürlich Arbeit und Aufwand. Ich, aus meiner Perspektive, kann aber ganz eindeutig sagen, dass es sich hierbei nicht um Bürokratie handelt, sondern um sinnvolle Schritte, um dein Projekt erfolgreich werden zu lassen. Und wenn du bisher noch nicht mit Kennzahlen im Projektmanagement gearbeitet hast, wenn du bisher noch nicht mit Projektcontrolling in deinem Projektmanagement gearbeitet hast, dann solltest du das unbedingt nachholen.

Du möchtest genauer wissen, wie du Kennzahlen in dein Projekt integrieren kannst? Du bist dir nicht sicher, wie du dein Projektcontrolling einrichten und auswerten kannst? Dann schreibe mir doch eine E-Mail oder bewerbe dich auf eine kostenlose Beratung bei mir und ich helfe dir, dein Projektcontrolling auf ein höheres Level zu bringen.

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