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Folge 009 // Verhandlungen – wie du sie als Projektleiter besser meisterst

von | Mai 22, 2018 | 0 Kommentare

Heute nehme ich dich mit in meinen Seminarraum. In ein paar Minuten beginnt eines meiner Verhandlungs-Trainings und bevor es losgeht, möchte dir in dieser Episode noch ein paar Tipps zum Thema Projektmanagement und Verhandlung mit auf dem Weg geben.

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Shownotes

In diesem Artikel findest du alles zum Thema magisches Projektmanagement Dreieck.

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Episode 009: Verhandlungen – wie du sie als Projektleiter besser meisterst

Hallo und herzlich willkommen zu meiner neuen Podcast-Episode, in der es um das Thema Verhandeln geht. Heute nehme ich dich einfach mal mit in meinen Seminarraum.

Verhandlungssituationen erkennen.

In meinem Seminarraum, gebe ich heute ein Verhandlungstraining. Das nutze ich als Gelegenheit, um mich mit dir über das Thema Projektleitung und Verhandlung beziehungsweise Projektmanagement und Verhandlung zu unterhalten. Denn das ist immer wieder etwas, was für Projektleiter und Projektleiterinnen unheimlich wichtig ist – das Thema: „Wie gehe ich mit Verhandlungssituationen um?“, und vor allem in ersten Schritt auch: „Erkenne ich überhaupt Verhandlungssituationen? Kann ich es schaffen?
Ich sehe immer wieder Projektleiter, die sich in Verhandlungssituationen befinden, das aber selbst gar nicht so richtig mitkriegen und dadurch die Verhandlungssituation dann natürlich auch nicht gut meistern können.
Da gibt es natürlich unterschiedliche Arten von Verhandlungen:
Es kann einmal die Verhandlung im Projekt selber, über den Projektumfang sein – oder vor dem Projekt. Es kann die Verhandlung mit externen Dienstleistern, die etwas zuliefern, sein. Es kann die Nachverhandlung im Projekt sein – den Projektumfang oder die Projektziele betreffend. Es kann aber auch zum Beispiel die Verhandlung sein um dein Gehalt als Projektleitung. Auch das ist eine typische Verhandlungssituation, auf die du natürlich bestmöglich vorbereitet sein solltest.
Ich sehe immer wieder, dass hier ganz viel Unsicherheit herrscht und die Menschen oder die Projektleiter und -leiterinnen, die ich kenne, zwar irgendwie aus dem Bauch heraus handeln, die meisten aber noch nie ein Verhandlungstraining besucht haben. Und das ist etwas, was ich dir unbedingt ans Herz legen möchte – also egal, ob du das jetzt bei mir oder irgendjemand anderem machst, ob du es in einem offenen Training oder in einem Einzelcoaching machst. Es macht total Sinn. Du brauchst es einfach im Business-Kontext ganz oft, dass du Verhandlungen erkennst und dann auch richtig reagierst.

Wann verhandelst du eigentlich?

Das ist die erste große und relevante Frage und da fallen mir wie gesagt diese vier typischen Situationen ein vor dem Projekt und in dem Projekt, rund um den Projektumfang, mit externen Dienstleistern zum Beispiel, und auch über dein Gehalt als Projektleitung. Und das sind schon vier Situationen, die es wahrscheinlich schon in deiner Karriere bisher gab – egal, ob du freier oder angestellter Projektleiter bist, ob du es manchmal oder in Vollzeit machst.
Das sind ganz typische Situationen.

Mit wem verhandle ich eigentlich regelmäßig?

Je nachdem, mit wem du verhandelst, ist die Art und Weise natürlich auch eine ganz andere.
Gerade, was die Thematik Projektumfang und Projektergebnis angeht, wirst du in der Regel mit deiner Führungskraft verhandeln. Das nimmst du vielleicht gar nicht so sehr als Verhandlung wahr, weil es ja meistens eine Arbeitsanweisung ist: „Du machst jetzt dieses Projekt.“

Das magische Projektmanagement-Dreieck.

Aber am Ende ist es doch eine Verhandlung und hier gilt ganz klar das magische Projektmanagement-Dreieck.
Das magische Projektmanagement-Dreieck sagt, dass wir drei voneinander untrennbare Ecken haben. Die heißen immer ein bisschen anders – wenn du das googelst, dann wirst du immer unterschiedliche Bezeichnungen für die Ecken finden. Ich werde dir nochmal einen Blogbeitrag von mir in die Shownotes packen, dann hast du dazu nochmal ein Bild.

Grob kann man sagen, es gibt die Ecke der Qualität, des Ergebnisses und des Outputs. Also das, was am Ende beim Projekt auf irgendeine Art und Weise herauskommt – Qualität und Quantität.
Dann gibt es die Kosten – das, was wir bereit sind zu investieren.
Und es gibt die Zeit. Das kann zum Beispiel die Zeit sein, die verstreicht, bis wir das Projektergebnis erzeugen können.
In der Regel ist es so, dass du einen Projektplan machen wirst und diesen deiner Führungskraft vorstellst. Und deine Führungskraft sagt dann ja oder nein oder möchte Anpassungen haben. Das kann dann ungefähr so aussehen, dass du sagst: „Naja, dieses Projekt könnten wir in zehn Monaten realisieren. Wir brauchen zehn Mitarbeiter und wir brauchen 10.000 Euro Budget.“ Und dann sagt deine Führungskraft: „Ja, also das ist ja hervorragend. Sie haben das ja super geplant und richtig toller Job. Aber 10.000 Euro Budget, die haben wir leider nicht. Da müssen Sie leider mit 5.000 Euro auskommen. Aber Sie haben das total gut gemacht. Sie haben das richtig super geplant. Das gefällt mir auch total gut, aber, ja, zehn Mitarbeiter – so viele. Ich würde Ihnen die gerne geben. Ich bin da voll auf Ihrer Seite. Aber das kann ich leider nicht. Da müssen Sie leider mit fünf auskommen. Sie haben das wirklich toll gemacht und es gefällt mir richtig gut. Ihr Projektplan ist richtig toll. Aber zehn Monate, das können wir nicht. Wir brauchen das schneller. Wir brauchen das in fünf.“
Und in dem Moment hat dich deine Führungskraft runtergehandelt – von jeweils zehn auf fünf. Und das ist einfach eine andere Projektrealität. Wenn wir uns das auf der Seite des magischen Projektmanagement-Dreiecks angucken, dann haben wir die Ecken Budget – also Kosten – Mitarbeiter, das würde ich auch bei Kosten mit dazuzählen – und Zeit. Und Zeit ist von zehn auf fünf Monate gegangen, Mitarbeiter ist von zehn auf fünf gegangen und Budget ist von 10.000 Euro auf 5.000 Euro gegangen. Weil die Ecken ja untrennbar miteinander verbunden sind, bleibt nur noch eine Möglichkeit: das Ergebnis zu reduzieren, wenn die anderen Punkte ebenfalls reduziert werden. Es ist extrem unwahrscheinlich, dass du es schaffst, mit weniger Input auf Kosten- und Zeitebene das gleiche Ergebnis zu erzeugen. Und deswegen ist es so wichtig, dass du begreifst, dass solche Situationen Verhandlungssituationen sind.
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Anker setzen.

Was ist jetzt hier passiert? Im Grunde genommen wurden Anker gesetzt. Das heißt, du hast einen Anker von zehn gesetzt – zehn Monate, zehn Mitarbeiter, 10.000 Euro Budget. Es ist vollkommen klar, dass der Rahmen nicht darüber hinausgehen wird. Und deine Führungskraft hat ebenfalls einen Anker gesetzt. Man könnte jetzt auch Preisgrenzen sagen. Du hast den oberen Preis definiert und deine Führungskraft hat den unteren Preis definiert. Das heißt, euer Gespräch über die Einigung – wenn du denn erkennst, dass es eine Verhandlung ist und in die Verhandlung gehst – wird in diesem Rahmen stattfinden. Deine Führungskraft wird nicht sagen: „Ach nein, doch jetzt nur 3.000.“ und du wirst nicht sagen: „Ach nein, doch bei allem 15.000.“, sondern es wird sich jetzt genau in diesem Rahmen abspielen.

Und wenn du dir vorher schon bewusst gewesen wärst, dass das eine Verhandlungssituation ist und dass deine Führungskraft dich wahrscheinlich um 30 Prozent runterhandelt – das nur als kleiner Tipp mal am Rande: wir verhandeln oft rund um den Bereich von 30 Prozent – dann wärst du da ganz anders reingegangen.

Dann hättest du gesagt: „Ja, ich brauche 15 Monate, 15 Mitarbeiter und 15.000 Euro Budget.“ Und dann hätte deine Führungskraft gesagt, fünf überall. Wahrscheinlich hätte sie nicht einmal das gesagt, sondern sie hätte 7,5 überall gesagt, weil ihre Einschätzung ja extrem subjektiv ist.
Die Einschätzung deiner Führungskraft beruht in dem Moment ja nicht auf Objektivität, es ist ein rein subjektives Bauchgefühl. Das heißt, sie orientiert sich an dem Preis oder dem Budget, das du als erstes genannt hast und macht pauschal 50 Prozent davon. Nennst du ein höheres Budget, kommt natürlich auch mehr raus. Also schon alleine dadurch, dass du mehr nennst, kriegst du ein höheres Angebot. Dann kannst du nochmal in die Detailverhandlung gehen und kannst vielleicht statt sieben acht Mitarbeiter aushandeln, statt 7.000 Euro 9.000 Euro und so weiter. Aber dafür musst du halt diese Verhandlungssituation erkennen und du musst dir bewusst sein, dass du da gerade einen Anker setzt beziehungsweise eine Preisobergrenze definierst.
Das ist der erste Tipp von mir, dass du darauf immer ganz konkret achtest.

Die bestmögliche Verhandlungsalternative.

Der zweite Punkt – der trifft auf diese Verhandlungsart oder Verhandlungssituation nicht so richtig zu – ist die sogenannte BATNA. Das ist die bestmögliche Verhandlungsalternative, die du hast.
Nehmen wir an, du möchtest ein Haus kaufen. Und das ist das einzige Haus am Markt. Es gibt kein anderes und du brauchst unbedingt eins. Dann befindest du dich in einer extrem schlechten Verhandlungsposition, weil du in einer so starken Abhängigkeit bist. Aber wenn du eine BATNA hast – eine bestmögliche Verhandlungsalternative, die vernünftig ist, dann stärkst du damit deine eigene Position. Und das ist etwas absolut Subjektives. Es hat aber ganz viel mit innerer Entspannung zu tun, dass du mit dem Verhandlungsgegenstand und dem Verhandlungsergebnis und der gesamten Verhandlung sehr entspannt umgehst, weil du eine sehr gute Alternative hast. Würden dir vorher zehn andere Häuser angeboten, die alle gut sind, dann guckst du dir jetzt halt nur noch das elfte an. Und deswegen ist es so wichtig, sich damit aktiv auseinanderzusetzen. Das ist der Grund, warum ich empfehle, dass wenn man seine Gehaltsverhandlung angeht, dass man sich auch mal woanders bewirbt, um einfach zu gucken: „Wie ist mein eigener Marktwert?“ Dann hast du nämlich ganz schnell eine BATNA – dann siehst du: „Kriege ich Angebote von woanders? Sind die Angebote gut?“ Und wenn das so ist, dann hast du natürlich eine super Grundlage, um zu sagen: „Jetzt gehe ich entspannt bei mir in die Gehaltsverhandlung. Weil ich weiß, wenn ich kein gutes Angebot kriege, dann gehe ich vielleicht einfach. Oder ich habe außen keine guten Angebote, dann nehme ich vielleicht auch das an, was sie mir bieten und verhandle nicht groß herum.“

Deswegen ist es so wichtig, dass du dir das genau vorher überlegst: Was ist deine bestmögliche Verhandlungsalternative?

Das ist auch der Grund, warum wir uns mehrere Angebote holen, wenn wir mit externen Dienstleistern arbeiten. Weil wir dann zwischen den möglichen Angeboten vergleichen können. Es ist immer dann problematisch, wenn wir mit einem Monopol-Dienstleister arbeiten – also nur dem einen, der das kann. Dann haben wir im Grunde wenig Verhandlungsspielraum. Und auch dann muss man sich natürlich eine BATNA überlegen – es nämlich komplett anders zu machen und gar nicht auf diesen Dienstleister angewiesen zu sein und sich zu überlegen: „Okay, was kostet mich das dann in dem Fall?“
Ich hatte das letztens, da hatte ein Mitarbeiter seinen Chef übers Ohr gehauen. Und es ging um die Frage, ob der Chef dem Mitarbeiter dann nochmal richtig einen reindrückt mit der Kündigung oder das Verhältnis bestmöglich beendet. Und da war mein Tipp, dass er sich angucken soll, welches Risiko und welcher Schaden potentiell dadurch entsteht, wenn dieses Verhältnis schlecht auseinandergeht. Er soll das dem gegenüberstellen – also auch rein monetär dem gegenüberstellen, was er jetzt noch an Freistellungszahlungen und Ähnlichem zu leisten hätte. Und das Ergebnis war im Endeffekt, dass er diese Sachen zahlt – natürlich mit Zähneknirschen – aber dafür mit dem Mitarbeiter in einem guten Verhältnis auseinandergeht und mit großer Wahrscheinlichkeit seine Kosten viel geringer hält.

Bis zum nächsten Mal.

Da ich meine Teilnehmer gleich bestmöglich begrüßen möchte, wird diese Podcast-Episode langsam ein Ende finden. Mein Rat an dich: Setze dich aktiv mit der Thematik Verhandlungen auseinander. Wenn dich das Thema rund um Gehalt interessiert, dann verlinke ich dir unter diesem Video meinen Gehaltsguide. Den kannst du dir runterladen und ich bin mir sicher, dass er dir am Ende helfen wird.

Ich freue mich, dich in der nächsten Episode wiederzuhören.
Also dann – bis zum nächsten Mal.

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